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X congreso
Estrategias frente al nuevo milenio
1997 Montevideo, URUGUAY
IDEAS
Resumen del X Congreso
SOCIEDAD LATINOAMERICANA DE ESTRATEGIA (SLADE)
Resumen y principales conclusiones del X Seminario Internacional de Administración
Estratégica organizado por la Sociedad Latinoamericana de Estrategia
(S.L.A.D.E.) en la ciudad de Montevideo entre los días 29 y 31 de Mayo
de 1997, presentado en la Sesión Final de Clausura por el Cr. José
A. Pini de URUGUAY
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Buenos días para todos Ustedes.
El X Congreso Latinoamericano de Estrategia llega a su fin.-
Con este X Congreso SLADE accede a un nivel de consolidación muy importante.-
Han participado representantes de 11 países y se han presentado 114 ponencias
las que, desde diferentes ángulos, han sin duda enriquecido nuestra información
y nuestra formación, con enfoques variados que invitan a la reflexión.-
La cantidad ha sido muy importante.- Pero también lo ha sido la variedad
de temas y de enfoques.-
Y no solamente nos hemos visto enriquecidos con serios desarrollos conceptuales,
sino que también se han presentado numerosos casos y experiencias concretas
de cambio organizacional, referidos tanto al sector privado como al sector público,
que nos han permitido apreciar como han funcionado o están funcionando
en la práctica teorías e instrumentos.-
Todos estos aportes no siempre han sido coincidentes en cuanto a puntos de
vista, felizmente, porque allí es donde está la riqueza para la
reflexión y la creación.-
También hemos tenido una excelente organización, por lo que cabe
felicitar a la gente de IDEAS por su esfuerzo y por la capacidad varias veces
demostrada para llevar adelante estos emprendimientos.
Se nos ha solicitado realizar una síntesis de los principales conceptos
vertidos en estos tres días.-
Tarea nada fácil, porque todas las ponencias que pudimos escuchar fueron
de muy buen nivel.-
El documento que presentamos fue elaborado en base a la concurrencia a las
sesiones plenarias y a varias reuniones simultáneas (no podíamos
hacerlo en todas), a la lectura de varios de los documentos presentados y a
comentarios y sugerencias de otros miembros de la Directiva de Slade y de amigos
participantes en el Congreso, a los que doy las gracias.-
Cualquier error u omisión es sólo mío y como seguramente
los hay, tanto errores como seguramente omisiones por la imposibilidad física
de concurrir a todas las presentaciones, pido disculpas desde ya.-
ESTRATEGIAS FRENTE AL NUEVO MILENIO
Este era el título convocante.- Una de las primeras reflexiones de la
mañana del día Jueves fue explorar las características
más importantes con que se nos presenta este nuevo milenio.- Se señalaron,
en particular,
Una economía globalizada
Una sociedad basada en el conocimiento y la información
Muy rápido avance tecnológico
Un mundo mucho más veloz
Clientes más exigentes y conscientes de sus decisiones
Nuevas relaciones de trabajo.-
Cambios crecientemente acelerados en un mundo cada vez más turbulento.-
La rutina es el cambio.
Un mundo virtual con posibilidades de comunicación en cualquier momento
desde cualquier parte.-
Ciclo de vida de los productos cada vez más corto
Hipercompetitividad
Al mismo tiempo, nuevas formas de competencia cooperativa a través de
asociaciones y alianzas.
En síntesis, que hace ya un tiempo que estamos en un mundo de transformaciones
aceleradas que todo indica seguirá operando a un ritmo de cambio que
parece creciente, aunque no nos guste, aunque lo resistamos.- Nada es seguro.-
Todo tiende a ser transitorio.- El pasado nos dice poco y cada vez menos sobre
el futuro.- Y sobre éste poco sabemos salvo tres cosas varias veces señaladas
durante estos días:
1) Que no será más de lo mismo, sino crecientemente diferente.
2) Que las oportunidades están en ese futuro diferente.
3) Que acercarnos al mismo en forma osada, creativa, abierta, es la única
forma de insertarnos en él en forma competitiva y auto sustentable.
Consecuencia de estos cambios
Estas características generan nuevos requerimientos, tanto en el campo
del ejercicio profesional de la administración (estilos y capacidad gerencial),
como en el campo organizacional (teorías interpretativas), como en el
campo de la enseñanza (formación de administradores).- En particular
están generando la necesidad de:
Abandonar los viejos paradigmas que ya no dan respuestas a estas nuevas realidades
y de investigar y generar nuevas referencias que cubran el vacío dejado
por aquellos.
Desarrollar la capacidad de aprender a aprender, como forma de autoasimilar
los nuevos conocimientos que de continuo surgen, así como la capacidad
de desaprender lo aprendido, como forma de dejar espacios para nuevas ideas,
nuevos modelos, nuevas soluciones.
Reflexiones críticas
De esta visión emergieron varias críticas para algunos de los
instrumentos y las teorías que están más en boga, los cuales
se dijo, deben ser repensandos.-
Así por ejemplo se puso en duda la utilidad de todos los re: reingeniería,
resizing, reconversión, recalidad o calidad total, porque los hechos
vienen demostrando que a pesar de haberse aplicado o estarse aplicando, no estaban
teniendo el éxito esperado.-
Algunos expositores señalaron que ello obedecía a que se aplicaban
mal.- Otros opinaron que es porque en sí mismos tienen gérmenes
que pueden generar enfoques equivocados.-
La búsqueda de la rentabilidad a través de reconversiones o procesos
de reingeniería , si bien útiles, tienen un efecto limitado pues
centran la atención en hacer más pequeño el donominador
de los indicadores de rendimiento de la inversión en lugar de tratar
de ampliar el numerador buscando nuevas oportunidades de crecimiento.-
Se realizaron también ponencias defendiendo un modelo de reingeniería
estratégica que incorpora los aspectos estratégicos y los aspectos
comportamentales, además de los clásicos de procesos y estructura.
Se hizo también referencia al modelo de la calidad total, señalando
que su enfoque genera o puede generar una mentalidad orientada a hacer las cosas
bien, lo cual no está mal pero puede llevar a la miopía estratégica
al no pensar en cuales son las cosas buenas; porque tiende a dar más
de lo mismo, a hacer mejor las mismas cosas, en lugar de buscar y hacer cosas
diferentes para un mundo que será diferente.-
Reposicionando a la planificación estratégica
Surgió también una reflexión crítica acerca de
nuestro "leif-motiv": la estrategia y la planificación estratégica.-
En este sentido se mencionó que el concepto de estrategia evolucionó
en los dos o tres últimos años tanto como lo hizo en los últimos
quince o veinte.- En algunos casos se puso el énfasis en que los modelos
de planeamiento fueron evolucionando por que no habían sido diseñados
con capacidad de dar respuesta a las nuevas realidades.- En otros se puso el
énfasis en el impacto provocado por los cambios que se habían
producido en el sistema político, económico y productivo mundial
que desbordaron lo imaginable.- Seguramente la explicación debe ser una
combinación de ambos.
Existió sin embargo coincidencia en que el planeamiento estratégico
tradicional ha estado muy orientado hacia lo interno y hacia lo formal; que
planeamiento estratégico, en cuanto proceso, no es estrategia.-
Las nuevas herramientas de la planificación estratégica están
en el incremento de la información externa; en la investigación
en detalle de las expectativas del cliente.-
Pero ello no es suficiente, se nos ha dicho.- Hay que pensar en términos
de mercados, es decir clientes potenciales y no sólo de clientes actuales.-
Pero tampoco ello es suficiente.- Hay que pensar en términos de oportunidades,
es decir de nuevos y diferentes negocios, de nuevos y diferentes mercados.-
Los enfoques verdaderamente estratégicos deberían ser revolucionarios,
se dijo, en el sentido de que deben responder a maneras diferentes de pensar
, de ver al mundo y de actuar.-
Se necesita coraje para quebrar las reglas que nos anclan en el pasado y poder
así insertarnos en un futuro que no conocemos pero que será diferente
y que podemos construir.
Se expresó que en materia de estrategia lo que importa más no
son los procesos mas o menos formales sino el poseer un pensamiento estratégico
y luego, recién luego, un plan estratégico.-
Ello implica soñar con ideas; imaginar un futuro aparentemente imposible
y construir un puente hacia donde todavía no hay nada.- La arquitectura
estratégica de Hammel y Prahalad estuvo varias veces presente en las
reflexiones.-
Asimismo, se señaló, un excesivo énfasis en la estrategia
de satisfacer el cliente que hacen algunas escuelas de pensamiento, puede llevar
a una dispersión de esfuerzos al querer satisfacer a todos los clientes
en todo, sintiéndonos incluso mal cuando no lo hacemos, porque ello es
imposible, o perdiendo foco y competitividad cuando lo pretendemos hacer.-
Se nos dijo también que el pensamiento estratégico no puede ni
debe ignorar otras facetas del cambio que estamos viviendo.- Quizás menos
aureoladas, menos estimulantes, pero igualmente presentes.-
El pensamiento estratégico está vinculado con el concepto de
crecimiento de los mercados y éste con el concepto de crecimiento económico
el que se mide a través del Producto Bruto Interno (PBI).-
Sin embargo el PBI no evalua como la riqueza creada se concentra o se distribuye,
no refleja los estragos que el hombre hace sobre la naturaleza, no evalúa
el nivel de corrupción, no mide el nivel de la calidad de vida del ciudadano
ni cuantifica la gente desocupada que las estrategias y los procesos de ajuste
pueden generar, reduciendo con ello la capacidad adquisitiva de los mercados
y, retrovertiendo el problema sobre el sistema productivo y sobre la sociedad
en su conjunto.
La visión estratégica para un mundo auto-sustentado es un enfoque
reciente que llama la atención sobre el hecho de que todos somos responsables
por utilizar los recursos de forma de mantenerlos regenerables o recuperables.-
Implica un llamado a la responsabilidad social de las empresas a través
de estrategias de productos, mercados y procesos sintonizados con una visión
de solución de problemas sociales y ambientales, al mismo tiempo que
permitan un equilibrio en la satisfacción de los intereses y necesidades
de clientes, trabajadores y accionistas.-
Desde una visión estratégica implica también una oportunidad
empresarial ya que se requerirá de nuevas tecnologías, de nuevos
productos que deberán ser creados, para mantener las condiciones de autosustentabilidad
ambiental.-
Organizaciones y Estructuras virtuales
Se prestó especial importancia al concepto de organización virtual,
entendiendo por tal la orquestación de los sistemas y procesos necesarios
para satisfacer las necesidades del cliente, teniendo el poder de actuar y atender
al mismo en cualquier lugar en cualquier tiempo.-
Esta organización virtual es consecuencia de los avances tecnológicos,
en particular la telemática.- Estas estructuras virtuales ya presentes
y en franco desarrollo son y serán mas desestructuradas y estarán
apoyadas en el concepto de redes, modificarán las relaciones laborales,
los conceptos de tiempo y de espacio, las propias formas de vida, incluso los
valores culturales y obligarán a repensar la teoría organizacional
en estos y otros aspectos.-
Cooperación entre empresas.
Otro cambio importante que se señaló es el relativo al crecimiento
de las alianzas estratégicas y otros acuerdos de cooperación que
llevan a la competencia cooperativa.-
Una transformación importante es que gran parte de los negocios a escala
global está comprendiendo que la competición depredatoria no genera
buenos beneficios ni económicos ni sociales a largo plazo.-
La globalización de los mercados ha llevado a una internacionalización
de las empresas y a un aumento de la competencia.-
Sin embargo, las empresas grandes han comprendido que no pueden estar en todos
los frentes en forma competitiva y que la unión con otras empresas de
forma tal que todas obtengan valor agregado, es una buena forma de ser globales
y competitivos.-
Se genera así, más que una competencia entre empresas, una competencia
entre grupos empresariales con sutiles intereses compartidos. En estos acuerdos
por lo general las empresas grandes ponen la estructura del sector; las empresas
pequeñas aportan nichos de alta tecnología y las medianas fronteras
de productividad industrial.
Marketing
El marketing también se ha visto y se verá afectado. Los dos
aspectos más señalados fueron la importancia cada vez mayor del
Marketing estratégico de nichos y el Marketing específico como
respuesta a una personalización de los segmentos del mercado y a la búsqueda
de la lealtad real de largo plazo en lugar de lugar de la lealtad negociada,
normalmente leal a corto plazo hasta que otra oferta es mejor como en el caso
de la promociones .
La ética como factor de diferenciación
Como ingrediente del marketing se propuso a la ética personal y empresarial
como factor de diferenciación, de ventas y de lealtad real del cliente.-
Fue ésta una propuesta valiosa por los valores que encierra y que pretende
rescatar y por el hecho de haber sido presentada por un grupo de profesionales
y estudiantes muy jóvenes.-
Otros conceptos analizados fueron los relativos a la rotura de las fronteras
de los sectores productivos, en el sentido de que las mismas se hacen cada vez
más variables a través de procesos de migración de valor
.- Varios ejemplos fueron proporcionados, como el caso del negocio de cines
asociado con el negocio de comidas o la tendencia al crecimiento de las comidas
preparadas fuera de la casa.- Estos procesos de migración de valor para
el cliente transformarán y generarán asociaciones entres diversos
sectores industriales, modificando la forma tradicional de ver los negocios.-
Se habló también de la evolución de los conglomerados
a las redes integradas y a la integración entre el proveedor y el minorista
que conlleva la desaparición de intermediarios.
De lo hard y de lo soft
Otro tema que fue tratado y que tiene fuerte implicancia con la formación
de administradores es el relativo a lo hard y a lo soft.-
Tiempo hubo en que el factor hard (tecnología dura; máquinas
y equipos) era considerada el centro de la productividad y de la competitividad.-
Hoy el centro es el trabajador, y más que el trabajador el ser humano.-
En última instancia, quien le da vida a las máquinas, a través
de su operación y quien impregna o no de entusiasmo y de logros a una
organización es su gente.- La participación auténtica y
el empowerment fueron señalados como instrumentos principales de su potenciación.-
Pero los seres humanos también tenemos en nuestra mente y en nuestros
razonamientos y comportamientos nuestra parte hard y nuestra parte soft.-
La primera relacionada con la lógica, con el pensamiento cartesiano,
con lo racional.- La segunda relacionada con los sentimientos, la imaginación,
los impulsos, las creencias, los valores.- En una palabra, con lo emocional.
Pero además, como administradores encaramos problemas hard y problemas
soft.-
Los primeros relacionados con lo cuantitativo; con lo cierto y lo previsible,
lo objetivo.- Los segundos atados a lo cualitativo, a lo opinable, a las emociones,
a lo subjetivo.
Investigaciones presentadas en el Congreso indican que más del 90% de
los problemas que atendemos son soft y menos del 10% son hard.- Sin embargo,
se expresó, seguimos siendo mas entrenados para resolver problemas hard
que soft.
También indican que mayoritariamente no es lo racional sino lo emocional
lo que gatilla los actos humanos.- Que es lo emocional lo que involucra a la
gente y la motiva, lo que hace que compre - o no - una visión de empresa
y se comprometa con ella.-
Se mencionó que el éxito del cambio depende en un setenta por
ciento del liderazgo y en un treinta por ciento de la gestión.- Y el
liderazgo es mucho más emoción que razón.- En la labor
empresarial y gerencial tan o más importante que la inteligencia racional
es la inteligencia emocional.
Sin embargo, se dijo, las escuelas de administración siguen formando
mucho más para administrar lo racional que para gestionar lo emocional.-
A su vez los empresarios tienen altos niveles de racionalidad aprendida que
les impide salir de esquemas tradicionales generando un nivel de espiritualidad
y emotividad sofocado, que los lleva a considerar que estos factores no hacen
al éxito.-
De la razón a la intuición y viceversa
También en este campo aparecen nuevas evidencias.- La intuición,
tan otrora criticada, está apareciendo como un factor poco estudiado
aunque en proceso de revalorización.- Mientras en algunos casos se ponderó
a la misma, en otros se señaló que, sin desconocer su aporte,
debiera operar en un marco de confirmaciones los más objetivas posibles,
antes de poner en práctica las decisiones intuitivas.-
Concluyendo …..:
Si alguien vino al Congreso queriendo encontrar una receta para sus problemas
o la verdad sobre cual es la herramienta y el enfoque correcto, seguramente
se irá con una frustración.- Se nos ha dicho, una vez más,
que nos hay recetas ni hay verdades consensuadas.- Que los propios gurues disputan
en el campo de la polémica, esa verdad que nunca será plena porque
no hay verdades absolutas.- Que estamos en el medio de una turbulencia de cambio
de olas y de paradigmas que dejaron de serlo pero que todavía no encuentran
nuevos
Si en cambio han venido a alimentar su mente con ideas , conceptos y modelos
que estimulen y provoquen la reflexión, que cuestionen nuestras verdades,
que nos ayuden a pensar, quizás a aprender, quizás a desaprender,
seguramente se irán contentos porque , aunque encontrados a veces, -un
expositor habló del congreso de las dicotomías- son muchos los
puntos de vista proporcionados.-
Y ahora a título personal exclusivamente, pero que sé es compartido
por todos los presentes, no podría cerrar este resumen sin tener un cálido
recuerdo para dos grandes amigos que, con su hombría de bien , con su
entusiasmo y con su profesionalidad unieron ambas márgenes del plata
trabajando y mucho por la Slade y seguramente nos acompañan satisfechos
desde allá viendo como parte de su obra y de sus esfuerzos continúa
desarrollándose.- Para ellos, para Amalio Molina y para Jorge Hermida,
nuestro agradecimiento y nuestro recuerdo.-
Gracias por vuestra atención.- |
